国内的服装市场乱象丛生，从业者深陷水火苦不堪言。从上游的生产厂家来说，厂家需要订单才能进行生产，为赚取更多的利润，厂家当然更欢迎大订单，对于不痛不痒的小订单能拒则拒。除非是个别弃之可惜的小订单，才会勉强接下。那些勉强接下的小订单，质量和货期自然难以保证。而对于给工厂下订单的服装品牌商来说，销量好的下大订单，销量不好的就下小订单或者干脆停止生产。如若工厂可以小批量、快速生产货品，那么服装卖家就可以少积压库存甚至是实现零积压，同时对爆款又可快速翻单，自然就能赚取更多的利润。要想实现服装业上下游生产销售畅通无阻就需要柔性供应链来做支撑。所谓“小快生产”就是小批量、快速生产。对于服装卖家来说，“小快生产”是通往“零库存、高售罄、低资金占用、高资金周转”的康庄大道。

　　“模块化”驱动小快生产
　　辛巴达服装小快生产，是国内第一家也是唯一专注于服装行业“小批量、快速生产”的小快生产柔性供应链平台”。目前，辛巴达已经和50家全国TOP100面料商，3000多服装卖家、200家工厂建立了合作关系，月交易额达1000-2000万。去年九月份，辛巴达还拿到了朗玛峰千万美元B轮融资。小批量、快速流转的柔性供应链的建设一直是众多企业努力的目标，但事实上，不管是传统的丰田“精益制造柔性生产”，还是“TOC”管理理论也好，都存在一定的局限性。“过去的理论和方法都不足以解决大规模的小快生产供应问题，在辛巴达过去两年多不断的犯错中，我们发现必须要创造新的供应链管理的方法。”辛巴达小快服装生产创始人大风这样解释辛巴达启动模块化生产供应的原因。
　　所谓“模块化工厂群组创新”，即运用IT和互联网技术对传统工厂进行“模块化”改造和“标准化”管理，在各个模块化工厂之间建立起同一种“管理语言”，然后利用互联网将成功改造后的模块工厂连接起来，组成一张相互链接、能够动态响应“小快时代”市场需求的柔性生产大网。在这张大网中，每个工厂只负责一个模块，比如专业的打版工厂、专业的面辅料检品工厂、专业的裁剪中心、专业的后整工厂以及大量的专业缝制工厂。模块化生产包括打版、采购、辅料品控、缝制、尾质、第三方质检一系列环节。辛巴达的“模块化生产”解释起来有些复杂，简单说就是解决服装企业在处理小订单时，供应链上不稳定、延期和状况频发的情况。过去的订单排期，颗粒度很粗，往往只管理下单和交货两个节点。在模块化生产下，辛巴达在生产过程中的排期是基于模块展开的，而不是传统那种基于订单进行生产排期。“举个例子，过去，一个工厂一年下来可能只接100个订单，现在辛巴达每天要处理100个新增订单，要保证每天100个新增的订单都能在10天内及时出货，就必须把订单排期管理的颗粒度变细。如果订单在某个模块的在产时间太长了，那下一个模块可以加快生产速度，从而可以更灵活协调整个流程上的生产。”
　　除了辛巴达，现在很多企业也在做柔性供应链的探索，但大部分还停留在对模式的描述、对革命成功之后的未来图景的描述，对做成这种模式、对实现革命成功的方法探索上。大风认为柔性供应链这个事情要想做成功，不仅要知道什么是对的，还必须知道什么是错的。单就辛巴达模式本身来看，复制起来其实并不是很难。但大风并不担心自己的“小快生产”模式被复制：“柔性供应链是系统性创新，这个创新是平台级的，单点突破的可能性非常小。柔性供应链这份事业，不仅需要对生产要素进行重组，还需要创造一套全新的不同于JIT、也不同于TOC的供应链管理方法，这些都需要在实践、在犯错中不断去摸索。”大风补充说道。

　　专注做柔性供应平台不动摇
　　辛巴达在最初启动柔性供应生产时只有不到500万元的资金，整个供应链不是很稳定，直到去年下半年才基本把小快生产的模式逐渐固定下来。“辛巴达的SBDH的柔性供应链管理方法，目前还不是特别成熟，还在持续的进化中，这其中包含了大量的基础假设和操作细节的创新，还没有完全出来。当记者追问辛巴达SBDH模式细节的时候，大风如是说道。
　　辛巴达在成立之初定位就很明确，从未动摇过：不会做自己的品牌也不会去直接对接消费者，只做小快生产柔性供应链。“辛巴达自己不会去做设计师品牌，也不是外包工厂。”
　　除了和服装电商、线下品牌进行合作提供相应服装生产，辛巴达也会针对特定的设计师、设计品牌或是一些成熟买手店做品牌推荐。前段时间辛巴达跟服装协会和服装设计师协会合作启动“fashion works”项目，在全国范围内挑选了100名有影响力的独立设计师，为他们提供基础的面料和小快生产服务，同时帮助这些优秀的设计师在“各大电商平台”开设独立的“设计师专区”，帮助设计师们系统的解决面料、柔性生产以及销售问题。辛巴达主要是搭平台，借助柔性供应链的服务基础，组织优秀的设计师，联合淘宝、蘑菇街、明星衣橱等做深度合作。今年3月16号，辛巴达跟“淘宝”合作的设计师专版已经上线。5月份，跟“蘑菇街”和“明星衣橱”合作的设计师专区也将会陆续上线。

　　做互联网时代的世界工厂
　　提及零售服装品牌生产，肯定绕不开ZARA。对于ZARA和辛巴达，大风做了个形象的比喻：ZARA相当于是IOS，辛巴达相当于是安卓系统，两者的系统是不一样的，谁也做不了谁。“ZARA50%的工厂是自己的，它的模式是为自己服务。辛巴达的目标是服务50万个客户，用互联网链接200万个模块化工厂。但客户和工厂事实上都不是我们自己的，我们在这个过程中只是起连接的作用。”未来辛巴达的目标是打造一个开放的ZARA，能够开放给所有的卖家，成为卖家的后台。“卖家只需要专注于你的营销和品牌，辛巴达去帮助你解决整个供应链。”大风如是说。
　　目前，辛巴达采取的是“361”的结账方式：即签合同时支付30%的预付款，发货前支付60%的货款，最后的10%在发货一个月之内结账清算。按理说大单子，大客户更有利于打造企业在业内的知名度，但就目前辛巴达合作过的客户来看，除了真正的大客户并不多。对此大风有自己的考虑：一般情况下，大客户的账期一般要45~60天，由于辛巴达目前的小快生产产能不足，所以在挑选客户的时候，这类长账期的客户反而不会是优质A类客户。“对辛巴达而言，订单持续稳定、能满足辛巴达361的付款方式的客户，才是我们优先服务的客户。”辛巴达的盈利主要来自从客户到工厂这个环节中的差价，至于未来的盈利模式也在进一步的摸索中。
　　大风表示产能不足是目前困扰辛巴达发展最大的瓶颈。为了提高产能，更好的满足市场需求，未来三年辛巴达会开足马力增加产能，预计今年将改造并且链接1000个模块化工厂，明年这个数字将达到5000个，后年再增加十倍将达到50000个。据悉，融资来的钱也将会重点砸向这一块。辛巴达想做互联网时代的世界工厂，通过互联网技术去链接无数个模块化的工厂，从而构建一个柔性化生产的大网，为未来互联网时代的服装品牌、服装电商、服装设计师们提供柔性服务。

来源：ｉ天下网商