要不要做电子商务?现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答，当前通过官网、第三方平台来开展电商业务，已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售，这是传统企业对互联网最简单的接触。七匹狼并不是电商业务先行者。08年金融海啸让国内外需求骤减，服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月，七匹狼在淘宝开办旗舰店，正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营，此前三年，是淘宝网崛起的黄金期，有许多小店在销售七匹狼男装。

　　无论线上线下，一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是这里是互联网，开店成本低，违规成本低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到对线上商业力量，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。
　　B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。梳理线上秩序只是电商业务入门，如何协调线上线下的利益格局，才是考验企业互联网思维的难题。当线上分销商之间的秩序梳理清楚之后，其销量迅速放大，线上线下的冲突便强烈起来。线上特价和折扣十分凶猛，许多引流款产品的价格甚至低于线下分销商的进货价。在市场环境与线上“倾销”的压迫下，不少分销商关掉线下实体店。另一方面，越来越多的经销商也涌入线上，使线上销售也在失控。
　　在授权线下部分大经销商往线上发展的同时，为了保证所有线下经销商的利益，七匹狼在价格方面，实行线下和线上相对统一。目前，七匹狼电商主要用几个专用的线上中转中心进行配货，再搭配使用全国各大重点区域的仓库，前提是保证相应的线下分销商的毛利。这个交易平台的理想情况是，在所有仓库之间可以调拨货品，所有订单就可以就地配货，全国的仓库都可以成为电商的分仓。

　　如果线上用户有退货要求，用户可在线升级为线下渠道的VIP客户，就近到实体店享受退换货服务，其退换政策与线上相同。这种做法看似给线下实体店带去麻烦，实则将线上的用户输送给了线下，继而刺激线下二次销售。在13年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。它包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门，这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求，统一并入公司从开发到销售的各个流程。看似独立而不失融合的架构，这使七匹狼O2O业务得到自主的空间和体系的支撑。但是，电商业务仍是定位为线下零售的一个补充。 
　　线上、线下，都是一种购买通道。而传统品牌所需要做的，正是要整合线上线下资源，以服务用户，为其提供一致且最佳的消费体验，从而使品牌在行业中胜出。同时，七匹狼的线下渠道中加盟店居多，暗藏了整合阻力。关闭、升级、搬迁加盟店，增加直营店比例，会是其渠道调整的必由之路。在C2B商业模式下，整个制造业的供应链也必须因为C2B而转型。简单而言，C2B模式是消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。其核心是消费者角色的变化，变为真正的决策者，企业则彻底回归服务角色。
　　未来，可能不会有单一的巨额订单，各种订单户会被各种需求切割成小批量的定制，柔性制造则会大行其道。当前，一批立足于互联网的中小服装企业正在向C2B模式演进，消费者参与的模块化定制是其关键要素。个性化定制并不是完全按需生产。一件衬衫可以分解为领口、袖子、版型等几个模块，让用户按照流行样式自主搭配、定制消费。用户只需提供身高等体型信息，系统就会基于存储的会员数据，自动生成适合用户的产品数据。后端与供应商衔接时，再把产品的数据发给供应商，供应商采用相应的原材料即可生产。
　　“七匹狼原来只在一个大众群体服务，现在增加个性化的服务群体，这是一种业务的延伸，同时也是服务的附加价值。”在2012年，周少雄曾针对高端定制如此表态。应该说七匹狼还没有启动C2B模式，离这一模式也很远，不过C2B会是服装企业“回归大众群体服务”的重要方式。七匹狼的内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。

　　在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对客户进行跟进，并与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。
当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。
　　这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3的时间，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。互联网让组织变得更加扁平，让营销变得更加互动，让供应链变得更加敏捷，让内部沟通变得更加畅通。渠道扁平化、企业运转平台化、快速响应、精准匹配都是零库存的必要条件。未来，人群可以线下购物，也有可能是PC购物，或是手机等智能终端购物。企业通过满足消费者的需求来创造价值，企业就是要充分利用各个渠道，用最舒适的购物体验，完成价值创造的过程。也就是说，线上渠道是为消费者创造价值的通道，企业必须建立这样的渠道以靠近用户。
　　从B2C到O2O，再到C2B，电子商务的形态在逐渐深化，跟贴近用户价值。B2C和O2O涉及到了企业的销售或者业务层面，C2B模式也已经进入商业模式层面他们在各个层面都折射出互联网思维的特质。而对传统服装企业七匹狼而言，互联网思维是还不够强韧的缰绳，远不能勒住一路狂奔的传统模式，使它强行转向。当前，互联网思维对它的改造只是停留在表层。